Szefie, oświecony autorytaryzm jest możliwy - mówi psycholog biznesu Jacek Santorski

- Podkreśla pan, że współczesny dobry biznesmen, to już nie jest pan na folwarku. Czy nadal jest to tylko ideał, czy rzeczywistość?

- Metafora folwarczności dotyczy dwóch obszarów zjawisk, które się na siebie nakładają. Pierwszy to organizacja hierarchiczna z mocno scentralizowanym źródłem władzy i decyzji. Drugi wymiar folwarczności polega na tworzeniu wobec pracowników dużego dystansu emocjonalnego i braku szacunku. Wciąż jeszcze w dużej mierze przeważa to pierwsze zjawisko, ale już poczucie bezpieczeństwa pracowników, szacunku i sensu pracy, czyli wyjaśnianie, co się robi i po co, stają się coraz częstszymi praktykami. Firmy przekształcają się z hierarchicznych w bardziej otwarte, dostrzegając długofalowe korzyści z takiego postępowania. To jednak ciągle jest mniejszość, jakieś kilkanaście procent. W miarę jak coraz więcej mówi się o prawach człowieka i pracownika, mobbingu, pozycji kobiet i mężczyzn, szefowie firm stopniowo rewidują swoje zachowania. Z badań Work Service wynika, że w 2017 r. poziom lęku, poczucia zagrożenia pracownika był najniższy od wielu lat. Po części wynika to z tego, że rynek zamienia się z rynku pracodawcy w rynek pracownika, gdzie brygadzista znający się na nowych technologiach jest bardzo poszukiwany, ale po części też z tego, że ten arbitralny zarządca rzadziej straszy i mówi: ja ci płacę, więc siedź cicho. To nie znaczy, że wzrost poczucia bezpieczeństwa automatycznie przekłada się na zwiększenie szacunku i poczucia sensu pracy. Tu wciąż jest wiele do zrobienia. Work Service przeprowadził wywiady z młodymi pracownikami, którzy zdecydowali się na emigrację nie dlatego, że nie mają dobrze płatnej pracy. Zarabiali nawet po 7 tys. zł. Ich decyzja wynikała z tego, że pragnęli rozwijać się w atmosferze szacunku, którego deficyt wyraźnie odczuwali w polskich firmach.

- Dlaczego pracodawca nie szanuje pracowników?

- To zakorzeniony w naszej mentalności wyższościowy, dworski stereotyp, że szef wie lepiej. Nazywam to strachem przed słuchaniem i przyznawaniem się do własnych błędów. To też lęk przed pytaniem pracownika o zdanie. Po drugiej stronie tej barykady powstają takie firmy jak Netguru z Poznania, która zajmuje się projektowaniem witryn internetowych. Ci młodzi ludzie podbijają Europę, która chce z nimi współpracować, bo są otwarci, przyjaźni, radośni i entuzjastyczni przede wszystkim wewnętrznie, co emanuje na kontakty, które zawierają przynoszące im wielomilionowe obroty. W tej firmie nie ma mowy o autokracji, decyzje są dyskutowane wspólnie i przynosi to wspaniałe efekty, bo każdy wie, po co się angażuje.

- Po co?

- Aby dzielić się wypracowanym zyskiem. Taka idea najsilniej spaja ludzi.

- Teraz modne staje się robienie biznesu z misją, z poszanowaniem indywidualnego tempa pracownika i jego talentów. Czy każdy biznes może sobie na to pozwolić?

- W tym pytaniu zawarta jest nie do końca trafna diagnoza. Społeczna odpowiedzialność biznesu była modna w latach 90. Wiele firm tworzyło wtedy społeczne misje, powstawały fundacje, które wspierały marki. Z czasem okazało się, że nie do końca o to chodzi, bo pod przykrywką takiej misyjności było wiele fałszu. Dziś dobrą modą jest stawianie na to, by tworzyć w firmie atmosferę zrozumienia tego, czemu służy to, co robimy. Dobry pracownik, to dobrze poinformowany pracownik, który wie, ku czemu zmierzają jego wyrzeczenia, rozumie je i akceptuje. Jeśli do tego dodaje się jakieś działania społeczne, które bezpośrednio związane są z tym, co robimy, to firma rozkwita. To zresztą też nie jest nowe, bo gdy w bydgoskim oddziale Alcatel Lucent składano rometowskie rowery, myślano o dzieciach z domów dziecka, którym pracownicy firmy konfigurowali przerzutki. Obecnie coraz więcej firm odkrywa, że jeśli działanie biznesowe połączy z misją społeczną, to nie jest wydatek, tylko inwestycja, która się zwraca. Firmy różnią się nie tylko tym, że są folwarczne, jak wczoraj i otwarte, jak jutro. Są też różne prędkości ich rozwoju. Od kryzysu w 2008 r. coraz więcej mówi się o tym, że prędkość rozwoju firmy zależy od zaangażowania pracowników. Takich postaw nie wzmacnia się jednak kijem i marchewkę. Do nagród ludzie się przyzwyczajają i chcą więcej, a kary raczej nie działają. Dużo bardziej opłaca się zatrudniać pracowników zaangażowanych, ale żeby zaangażowanie wystąpiło, potrzebne są i dobre zarobki, i szacunek. Badania dowodzą, że tylko 30 proc. pracowników to ludzie zaangażowani, czyli czujący sens tego, co robią. 50 proc. to ci, którzy są na poziomie: raz, dwa, trzy przełożony patrzy.

- A pozostałe 20 proc.?

- To kontrproduktywni, obojętni, co jest najgorszą postawą. Firmy zaczynają rozumieć, że trzeba pracować nad zmianą tych proporcji na korzyść tych najbardziej zaangażowanych. Dylemat współczesnego przedsiębiorcy polega na tym, jak motywować pracownika w sposób sprawiedliwy i bez pogardy. Każdy biznes na to stać i każdemu się to opłaci.

- A co by pan powiedział tym, którzy uważają, że liczy się tylko maksymalizacja zysków, a cackanie się z każdym pracownikiem jest nierealne w obliczu przyspieszenia świata, który jest zawsze o krok do przodu od nas?

- Jeśli przedsiębiorca chce się utrzymać na rynku, konkurować innowacjami, musi zrozumieć, że do wczoraj tak bywało - liczyła się tylko maksymalizacja zysków. Dzisiaj trzeba gruntownie obmyślić gotowość do przestawienia się. Z badań wynika, że tylko 7 proc. dzieci przedsiębiorców w Polsce chciałoby odziedziczyć firmę po swoich rodzicach. Powód? Uważają, że sukcesja to problem, bo firmy rodziców są zacofane technologicznie, strategicznie i relacyjnie. W Akademii Psychologii Przywództwa, którą prowadzę blisko 10 lat, liderzy uczą się przebudowywać swoje firmy właśnie w duchu zwiększania szacunku do pracowników, wysłuchania ich, zanim podejmą decyzję. I choć może zabrzmi to dość paradoksalnie, możliwy jest autorytaryzm oświecony. Decyzję podejmuje szef, ale zanim to nastąpi, konsultuje ją z podwładnymi, którzy nie boją się wyrazić swojego zdania. Tylko takie firmy mają przyszłość.