Coaching. Jak motywować pracownika do pracy w czasach kryzysu?

Współpracuje z małymi, średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, ma firmę doradczo - szkoleniową Personel System.

Co zrobić żeby pracownik był samodzielnym?

- Przyjmując założenie, że to pracownicy są beznadziejni pozostaje nam wymienianie ich. A po pierwsze, nie jest sztuką zwalnianie ludzi. I na dłuższą metę do niczego to nie prowadzi. Po drugie, gdy menedżer powymienia trochę ludzi, to dochodzi do wniosku, że to też nie jest dobre rozwiązanie, bo musi poświęcić czas na przygotowanie nowych osób do miejsca pracy. Lepiej byłoby więc myśleć w kategoriach: co można zrobić, żeby moi pracownic byli bardziej samodzielni. By czuli się bardziej odpowiedzialni za firmę i myśleli: „co ja mogę zrobić, by mogła osiągnąć wyższe zyski”, zamiast siedzieć z boku i czekać na zadania, które mój szef wymyśli dla mnie.

Jeśli chcemy mieć odpowiedzialny zespół, to ważny jest dobrze skonstruowany system motywacyjny - finansowy i pozafinansowy. W tym drugim przypadku ważny jest np. sposób komunikacji z podwładnymi. I na tym polu polscy menedżerowie mogą jeszcze sporo się nauczyć.

Jakie zwroty są zakazane?

- Zamiast powiedzieć pracownikowi, jak ma coś zrobić, warto zapytać, jak to zrobi. W ten sposób oddajemy zadanie w ręce pracownika, ma własne pomysły na jego wykonanie.

Menedżer stawia cele ale sposób dochodzenia do nich jest konsultowanym z pracownikiem. To ważne, bo wielu z nich zniechęca się, gdy traktowani są jak siła robocza, a nie jak człowieka, który ma własne zdanie, pomysły i coś do powiedzenia w organizacji etc.

Przeczytaj: Coaching w pracy. To inwestycja, która się opłaca

„Jakbyś coś zrobił”, „co chciałbyś zrobić” – pozornie dobre sformułowania, jednak osłabiają działanie bo są w trybie przypuszczającym, mamy wątpliwość, czy zadanie zostanie zrealizowane. Inne to np.: „co możemy zrobić żebyś więcej sprzedawał” – to rozprasza odpowiedzialność. Bardziej skuteczne są sformułowania: „Co zrobisz żeby…”. A następnie za takim pytaniem może paść kolejne: „jakiej pomocy ode mnie oczekujesz” – w ten sposób odpowiedzialność za działanie spoczywa na pracowniku, a pracownik wie, że może liczyć na wsparcie ze strony szefa. „Wspieram i wymagam” – to powinno być motto dobrego menedżera.

Sposób, w jaki wpływamy na efektywność pracownika powinien być dopasowany do dwóch czynników – jego zaangażowania i jego kompetencji do wykonania określonego zadania.

Czy szefowie działów oraz małych i średnich przedsiębiorstw są przygotowani do kierowania ludźmi? Jak wynika z pani obserwacji?

- W dużych firmach są już dość dobrze rozwinięte systemy rozwijania umiejętności menadżera, tu menedżerowie poddawani są ciągłym procesom szkolenia i coachingu.

Natomiast w małych firmach mamy do czynienia raczej z uczeniem się intuicyjnym – menedżer - na bazie własnych doświadczeń - uczy się jak postępować w stosunku do podległych pracowników. Bywa, że dobrze się to sprawdza.

Choć jeszcze niewielu spośród tych menedżerów korzysta ze wsparcia osób zajmujących się profesjonalnie rozwojem zawodowym kadr, a szkoda - dzięki temu mogliby przyspieszyć ten proces i szybciej uzyskiwać korzyści dla firmy. Inwestuje się w pracownika po to, by przyniosło to określone zyski. Jednak w Polsce korzystanie z cudzej wiedzy i umiejętności nadal nie jest postrzegane jako inwestycja.

- Jakie jeszcze błędy popełniają menadżerowie i szefowie?

- Zbyt mało komunikują z podwładnymi. Nie organizują np. spotkań, podczas których pracownicy mogliby się wypowiedzieć, przedstawić swoje zdanie na dany temat. W Polsce dominuje błędnie rozumiana filozofia zarządzania przez cele – pracownicy mają cel np. sprzedać w ciągu miesiąca 400 kubeczków albo obsłużyć 50 klientów. I to jest zrozumiałe z punktu widzenia realizacji celów biznesowych firmy. Natomiast nie wchodzi się w dialog z zatrudnionym. A ta filozofia polega na angażowaniu pracownika w to, jak te cele osiągnąć. Na każdym szczeblu organizacji powinno się wspólnie z pracownikami określać sposób realizowania zadania. Z takimi firmami spotykam się często, jeśli mówimy o firmach dużych, natomiast rzadko w firmach małych.

Są też szefowie, którzy nie potrafią pracować z samodzielnym pracownikiem, bo sami mają potrzebę nadmiernej kontroli. Są przekonani, że sami robią wszystko najlepiej i najszybciej, nie wierzą w umiejętności innych. A to sprawia, że pracownik nie jest samodzielny, nie ma nawet możliwości aby się wykazać.

Dopiero kiedy menedżer „nie wyrabia”, nie jest w stanie wykonać wszystkich zadań, sam siebie stawia pod ścianą i wówczas oddaje zadania podwładnym i okazuje się, że oni całkiem nieźle sobie radzą.

A jak pracownik może sam siebie zmotywować?

- Warto żeby się zastanowił, co sam może zrobić żeby w danej firmie dobrze się czuł? Jeśli robi coś, co powoduje, że się wypala, to w każdej kolejnej pracy będzie podobnie. Może zrobić „fotografię” siebie w miejscu pracy i przyjrzeć się temu, co tu jest takiego, co go zniechęca do niej, a co inspiruje? W każdej pracy są zyski i straty. Należy więc zdiagnozować przyczyny niskiej motywacji. Często jest to kiepska atmosfera w biurze czy fabryce, brak możliwości rozwoju. Zwłaszcza, jeśli pieniądze, które zarabia nie są wysokie. Rutyna zabija – zastanówmy się więc co zrobić by ją przełamać? Ważny jest też szacunek ze strony przełożonych.

Przeczytaj: WSB w Toruniu. Jak szkolić efektywnie?

Więcej o motywowaniu pracowników i o zarządzaniu zespołem dowiedzą się Państwo podczas III konferencji „Kadry w Biznesie”. **Odbędzie się 1 grudnia w Wyższej Szkole Bankowej w Toruniu. Jest organizowana we współpracy z Regionem Kujawsko-Pomorskiem PSZK, Kujawsko-Pomorską Organizacją Pracodawców LEWIATAN oraz firmą Manpower.**