Dr Stanisław Rakowicz: - Największe pieniądze można zrobić na wojnie i na kobietach. Dlatego wymyśliłem Markit

- Po lekturze pana książki mam wrażenie, że pan niczego nie żałuje. Czuje się pan człowiekiem sukcesu w zarządzaniu?

- Tak. Pisząc tę książkę, chciałem pokazać, jak wielką siłą w biznesie jest profesjonalne zarządzanie i że człowiek, który profesjonalnie zarządza, najczęściej skazany jest na sukces.

- Dlaczego skazany?

- Bo Polacy są w stanie wszystko wybaczyć, z wyjątkiem sukcesu.

- Ale pan na ten sukces pracował często idąc pod górę, tylko niekoniecznie pan okazywał, ile to pana kosztuje. Jak pan te góry pokonywał?

- Konkretami! Podam przykład. Przejąłem Elanę w stanie krytycznym. Sprowadziłem tylko jednego człowieka z zewnątrz, zmieniłem jedynie zastępcę i pracowaliśmy z tymi samymi ludźmi przez sześć lat. Udało nam się Elanę podnieść określając jasno cele i to, co chcemy osiągnąć.

- Ale do Elany wszedł pan już jako praktyk, po doświadczeniu zarządzania w fabryce kabli.

- Tak, już wtedy miałem świadomość, że sama intuicja i tak zwane wrodzone zdolności nie wystarczą. One odgrywają dużą rolę, ale to za mało. Intuicja i zdolności często wystarczą, aby zbudować małą firmę rodzinną. Jeśli jednak się nie przejdzie z etapu amatorsko-rodzinnego do profesjonalnego zarządzania, opartego na wiedzy, to wiele firm źle może skończyć.

- Co oznacza profesjonalizm? Zarządzał pan Elaną w poprzednim systemie, teraz mamy nowe czasy i wyzwania. Czym się różnią?

- Na poziomie przedsiębiorstwa różnice nie są duże. W końcówce PRL-u, szczególnie od dekady Gierka, w kierownictwie partii była już świadomość, że przedsiębiorstwo powinno być zarządzane profesjonalnie, fachowo, dopuszczano to, aby dyrektorzy firm mówili, czytali, ćwiczyli zachodni menedżment, byle by się nie wtrącali do zarządzania państwem, które było zarządzane ideologicznie. Profesjonalnie oznaczało wtedy to, żeby człowiek, który kieruje, nie tylko skupiał się na linii produkcyjnej, ale także znał się na rachunku ekonomicznym, potrafił inwestować, prowadzić import, opierał się na badaniach, nawiązywał kontakty z rynkami zagranicznymi, ze światem nauki, umiał pozyskiwać nowe technologie. Oczywiście, niektórzy dyrektorzy nie chcieli walczyć o takie zarządzanie przedsiębiorstwem, i wisieli u klamki komitetów partyjnych. Tak zarządzać nigdy nie chciałem.

- Czytając pana ksiażkę, podejrzewam, że może to empatia sprawiła, że potrafił pan dobrze zarządzać i poradzić sobie w starych i nowych czasach.

- W testach psychologicznych okazywało się, że jestem zorientowany na cele, ale miałem świadomość, że cele mogę osiągać tylko porzez ludzi. Dlatego w każdym zakłądzie starałem się organizować pełną infrastrukturę, która by ludziom pomagała. W Elanie mieliśmy żłobki, przedszkola, własne szklarnie, stołówki, bufety, pięć ośrodków wczasowych. Przede wszystkim jednak wdrożyłem system: dobrze pracujesz, będziesz dobrze wynagradzany. Wprowadziliśmy fundusz mistrza, pierwszy w Polsce. To mistrz, wybrany wśród pracowników, przyznawał premię, która była wypłacana natychmiast w kasie. Nie za to, że pracownik był jego kolegą, bo takie zachowanie podlegało weryfikacji, ale za rzeczywistą pracę. Mistrz musiał wywiesić decyzję na tablicy, a ludzie wiedzieli, czy dostał pieniądze zasłużenie, czy dlatego, że mistrz go lubi. Stawiałem na samodzielność kierowników i możliwość ich decydowania. Jeśli człowiek w pracy nie czuje, że jest traktowany podmiotowo, że jest rzetelnie oceniany, a nie za to, że jest krewnym czy kumplem, to nie będzie dobrym pracownikiem. Dbanie o ludzi musi mieć charakter kompleksowy.

- Teraz pracownicy dużych firm często na to narzekają, żalą się, że nikt o nich nie dba.

- Mamy wiele firm, które dbają, np. u nas Nestle czy Apator - są zarządzane bardzo profesjonalnie, ale jest wciąż dużo firm, które są zarządzane amatorsko-rodzinnie, mimo że zatrudniają ponad dwieście osób.

- Dlaczego?

- Bo właściciele firm często uważają, że legitymacją do zarządzania jest prawo własności, a to nieprawda. Legitymacją są kompetencje.

- Czego tym firmom rodzinnym brakuje?

- Świadomości, że trzeba zatrudnić profesjonalistę, który powinien wdrożyć specjalny system zarządzania oparty na wiedzy. A tymczasem takie rodzinnie zarządzane firmy boją się, że oddadzą stery. Ale przecież mogą nadal być nadzorcami, jak w przypadku dwóch sióstr, właścicielek fabryki BMW. One są najwyższą instancją, ale nie zarządzają fizycznie. Dzięki ich mądrej decyzji, aby oddać zarządzanie w profesjonalne ręce, fabryka BMW najmniej ucierpiała w czasie recesji.

- Czyli brak nam patrzenia na biznes w długiej perspektywie?

- Tak, to jest główny problem zarządzających na różnych szczeblach, do tego brak realnego planu, a często i dobrego pomysłu, który sprawdziłby się przez lata.

- A nadal pan uważa, że największe pieniądze można zrobić na wojnie i na kobietach?

- Jasne! Dlatego wymyśliłem Markit, który szył ubrania dla kobiet. To była największa firma polonijna w Polsce, moje prywatne przedsiębiorstwo w trudnych biznesowo czasach. Co roku budowaliśmy jeden zakład, płacąc 80 proc. podatku dochodowego! Ale państwo było wtedy nie takie głupie, bo mówiło: 80 proc., jeśli bierzecie zysk na własne cele, ale jeśli inwestujecie, to 50 proc. inwestycji potrącacie sobie z podatku. To myśmy myśleli logicznie tak: połowę każdej inwestycji mamy za darmo, to budujmy. Więc inwestowaliśmy i dawaliśmy pracę w Jabłonowie, Lipnie, Wieńcu, Rypinie, Toruniu.

- Czuł pan, że to wreszcie jest to, co pan lubi? Nie pracował pan dla kogoś, ale dla siebie.

- O tak! Czułem, że wreszcie mogę decydować, chociaż było bardzo dużo ograniczeń, jak kagańce dewizowe i eksportowe. Chciałem jednak wykorzystać moją więdzę na większą skalę.

- I wtedy został pan wojewodą toruńskim, pierwszy prywatny przedsiębiorca na takim stanowisku.

- Starałem się zarządzać województwem jak przedsiębiorstwem i tak było po raz pierwszy w Polsce. Utworzyliśmy biuro inwestycji zagranicznych, przyciągaliśmy inwestorów, mieliśmy świadomość, że elektronika jest przyszłością świata i w tę stronę poszliśmy. Na UMK uruchomiliśmy kierunki, które miały kształcić młodych w tym zakresie i udało się. Rozwinęliśmy szkolnictwo średnie na tym poziomie. Doprowadziliśmy do rozwoju małych przedsiębiorstw rolno-spożywczych, usamodzielnialiśmy filie molochów, uniezależnialiśmy mniejszych od większych.

- A teraz mamy coraz więcej korporacji.

- One muszą istnieć, np. w przypadku poszukiwania surowców ropopochodnych, gdzie trzeba inwestować w wielu miejscach globu. Korporacje nie są tak straszne pod warunkiem, że ze strony państwa będą odpowiednie regulacje chroniące ziemię przed zanieczyszczeniem i ludzi przed utratą ich podmiotowości. Proszę przyjrzeć się korporacjom niemieckim - tam podmiotowość pracowników jest zachowana, bo rząd o to zadbał, u nas wciąż nie dba wystarczająco.

- Wolałby pan teraz zaczynać pracę w biznesie niż zarządzać w PRL-u?

- Staram się niczego nie żałować i mimo trudnych czasów wiem, że odnosiłem sukcesy. Jednak gdy patrzę na młodszych kolegów, trochę im zazdroszczę. Np. prezesi Nestle czy „Opatrunków” są teraz prawdziwymi menedżerami, bo świat stoi przed nimi otworem i mogą wykorzystać wszystkie możliwości.

- Jeszcze pan doradza firmom i mówi, że przedsiębiorczość to jest działanie. Taki pan jest, jak pan mówi, wciąż w ruchu.

- Długo żyją ludzie aktywni, a ja uwielbiam aktywność i wykorzystywanie wiedzy, którą przez lata zdobywałem. Ideałem jest dla mnie myśl: umrzeć pracując, a nie siedząc.

- Naprawdę nie wolałby pan sobie posiedzieć w spokoju przed telewizorem, odpocząć?

- Mało oglądam telewizję. Jeśli już, to głównie programy anglojęzyczne, bo chcę wiedzieć, co się dzieje na świecie. Nie mam ochoty ciągle słuchać, czytać i oglądać o katastrofie pod Smoleńskiem w naszych mediach. Nie rozumiem, dlaczego nie uczymy się od innych, gdy widzę w TV BBC, że Angela Merkel leci na spotkanie do obcego kraju, a za nią cztery samoloty pełne ludzi binesu i nauki, tak samo robi prezydent Francji, a my w kółko o Smoleńsku. I jak mamy się rozwijać?

- No właśnie, pan jest wrogiem patrzenia wstecz?

- Nie, ale ciągłego uwsteczniania się. Trzeba starać się zachować świeży umysł, bo ciągły rozwój pozwala nam czuć się młodo i osiągać cele.

- Wyszedł pan z domu o korzeniach chłopskich, a nauczył się pan samodzielnie języków obcych (rosyjskiego, niemieckiego, angielskiego), zrobił doktorat, wciąż pan jest uśmiechnięty i mówi, że życie jest piękne. Skąd ma pan tyle sił?

- Bo ja nie lubię się zaniedbywać. Umysł trzeba ćwiczyć tak samo jak ciało. Codziennie się gimnastykuję (20 minut), aby nie chorować i zobaczyć, jak świat się rozwija, obserwować, czytać, dyskutować. Wciąż mam w sobie głód wiedzy i to nie pozwala mi skapcanieć.

Dr Stanisław Rakowicz:

Ur. w 1935 r. Ma ponad 50 lat praktyki w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Był organizatorem pierwszej w naszym regionie Młodzieżowej Spółdzielni Mieszkaniowej w Toruniu, gdzie postawił na budowanie mieszkań własnościowych (1958 r.), był kierownikiem w ZACHEMIE, wicedyrektorem STOMIL-u, a w 1968 r. dyrektorem Bydgoskiej Fabryki Kabli. W 1975 r. został dyrektorem ELANY. W latach 1981-82 pracował w Warszawie w izbie gospodarczej firm polonijnych, po czym założył własną firmę polonijną MARKIT w Toruniu (z zakładami w Jabłonowie, Rypinie, Wieńcu i Lipnie). W 1988 r. został wojewodą toruńskim (jako pierwszy w kraju przedsiębiorca prywatny). Później założył Autosar - firmę dilerstwa zachodnich samochodów. Obecnie jest prezesem firmy doradztwa gospodarczego - Beratus i konsulem honorowym Peru w Toruniu. Niedawno wydał książkę „Początki ery menedżerów w Polsce”, wyd. Adam Marszałek.